Salvador Trinxet, Enfoques ante la internacionalización

Salvador Trinxet, Enfoques ante la internacionalización

Internacionalización y Selección de Mercados

¿Qué variables son estimables e importantes al momento de internacionalizar?

Salvador Trinxet –

eumed.net nos explica. Consumo estimado y penetración de las importaciones; esta variable se mide a través del cálculo en porcentaje de las importaciones sobre el consumo estimado. Esta variable ha sido ampliamente utilizada en los análisis para sectores específicos; una ratio de valor alto representa la apertura del mercado hacia las importaciones y una baja competitividad por parte de los productores locales, lo que implica un alto grado de atractivo del mercado. Ventajas de origen; en esta variable se va a tener en cuenta el índice de exportaciones del país del exportador sobre las importaciones del país de destino. Esta medida se ha tenido en cuenta en función de las opiniones de Bilkey, este autor considera que los competidores de aquellos países con una fuerte presencia en las importaciones sectoriales de un determinado país de destino juegan con ventaja ya que las empresas exportadoras pueden obtener información del país de destino a través de los primeros exportadores. Además, a raíz de la importancia de las importaciones originarias de un país, los consumidores del país de destino pueden tener una imagen favorable de los productos originarios del país exportador. Este alto índice puede darse, porque existen fuertes relaciones de comercio entre el país receptor y el exportador, debido a los esfuerzos de promociones y de presentaciones locales realizadas por el segundo.


¿A qué se refieren las barreras competitivas?

Salvador Trinxet –

Las empresas internacionales se enfrentan a barreras de mercado en aquellas industrias donde los recursos críticos en manos de las empresas locales son difíciles o imposibles de reproducir internamente o de adquirir externamente (Barney, 1991;Chen y Hennart, 2002). Eumed.net nos expone que al  entrar por primera vez en un mercado exterior, las empresas multinacionales pueden carecer de la lealtad y reconocimiento de marca, por lo que pueden tener dificultades para competir con empresas locales que poseen marcas reconocidas en sus mercados (Owen, 1993). Además, las empresas locales pueden controlar los canales de distribución y hacerlos inaccesibles para las empresas extranjeras (Czinkota, 1985), o pueden controlar el suministro de materias primas que son primordiales para el éxito de las inversiones exteriores que tienen como objetivo la búsqueda de recursos (GomesCasseres, 1989; Hennart, 1991). Las empresas locales pueden tomar represalias como el exceso de capacidad, para disuadir a las empresas. Por su parte, las multinacionales deberán superar las barreras tecnológicas en sectores exteriores donde las empresas  locales posean fortalezas en I+D (Kogut y Chang, 1991).
¿El entorno político debe evaluarse ante los retos de la internacionalización?

Salvador Trinxet –

Por supuesto, un inadecuado entorno político, legal y normativo, lo que se denomina el entorno institucional, puede convertirse en un obstáculo potencial para las empresas que quieren entrar en mercados exteriores (Brewer, Keefer y Knack,). Eumed.net manifiesta en su investigación que las deficiencias existentes en el entorno institucional del país de destino pueden disuadir a las empresas de entrar en dicho mercado u obligarlas a posponerla (Boisot y Child).  Se puede afirmar que la evaluación del riesgo país es un requisito fundamental para el análisis de la viabilidad de proyectos de inversión en el extranjero y para el diseño del plan estratégico de actividades internacionales (Durán Herrera).  En primer lugar, el nivel de riesgo político depende de la probabilidad conjunta de expropiación o nacionalización del sector privado con o sin compensación. El nivel de resigo político está determinado por el proceso histórico de cada país y sus características culturales, sociopolíticas y actuales, aparte del grado de apertura de un país hacia la actividad sociopolítica exterior (Bunn y Mustafaoglu). En segundo lugar, el riesgo administrativo se asocia a las implicaciones que las acciones gubernamentales y los cambios potenciales en  la política de un país tienen sobre la libertad económica del sector privado en general y de las filiales de las empresas extranjeras, en particular.

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El Escritor Salvador Trinxet nos habla de como gestionar el tiempo para mejorar nuestra calidad de vida

Gestionar el tiempo para mejorar nuestra calidad de vida

 

¿Cómo un empresario puede manejar su tiempo sin sacrificar su vida personal?

 

Salvador Trinxet Llorca – Blog Sage Experience.  Saber organizar el tiempo no es otra cosa que establecer prioridades sobre las tareas que se tienen pendientes, atacando las improrrogables y dejando para mejor momento las que pueden esperar. Por tanto, nada mejor que llevar una agenda bien ordenada con las prioridades identificadas y los objetivos perfectamente detallados. Todo esto exige planificarse bien, y para ello lo primero es obtener toda la información sobre lo que hay que hacer, lo que está pendiente, cuántas reuniones hay que preparar y con qué objetivo, etc. Lo esencial es diferenciar lo importante de lo urgente con una visión global, de tal manera que las grandes tareas sean a las que haya que dedicar más esfuerzo procurando delegar el resto si se cuenta con un equipo de confianza.

 

¿Cuál es el riesgo de no ser emprendedor?

 

Salvador Trinxet – El riesgo de dejar de ser emprendedor es convertirnos en esclavos de la rutina; es como renunciar voluntariamente a crecer; desertar oportunidades y desistir ante el hecho de crear una empresa a través de nuestras ideas y nuestro ingenio por llevarlas a cabo.

 

¿Qué es calidad de vida y que ámbitos se desenvuelven en ella?

 

Salvador Trinxet – Santiago Guerrero, certificado como Coach Ontológico Profesional nos dice que la calidad de vida es  un juicio positivo que la persona hace de la experiencia, a partir del bienestar, felicidad y satisfacción que ésta percibe y “siente”. Trabajo, pareja, amigos, formación, familia, recreación, deporte, formación y espiritualidad deben estar en equilibrio para lograr internamente la satisfacción de hacer lo que deseamos sin restarnos placidez y tranquilidad por ignorar otros elementos. Como dice Stephen Covey en su libro “los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, será entonces importante “afilar el hacha” para poder sostener nuestra efectividad en los diversos ámbitos en los que estoy involucrado y comprometido.

 

¿Cómo lograr nivelar trabajo y familia?

 

Salvador Trinxet – Los horarios exhaustivos de trabajo, la tensión continua por ganar más éxito y dinero, la competencia feroz, ir a la vanguardia ante las tendencias, no delegar y si se delega estar consistentemente en revisión de las asignaciones son muchas de las tensiones por las que pasa el empresario; es necesario optar por una mejor calidad de vida que les permita recuperar el tiempo dedicado a su familia, a actividades creativas, o al simple disfrute de la naturaleza, aunque ello conlleve reducir el ritmo profesional. Claro es posible equilibrar las obligaciones profesionales con la familia dando a cada decisión de tiempo su valor. Necesitamos ser responsables con la organización a la que servimos, es imperante no dormirnos en el camino ignorando posibles oportunidades de negocio, menguando la calidad ofrecida y depreciándonos en el mercado; he allí la importancia de elegir un equipo de trabajo capacitado donde se den las instrucciones parciales, algunos consejos, y habilidad para tomar decisiones inteligentes. Delegar y disfrutar de esos márgenes de tiempo es la clave.

 

 

 

 

 

¿Algunas estrategias para balancear la familia y el trabajo?

 

Salvador Trinxet – Programar citas cerca de la oficina para almorzar con tu familia, tomar quizás más horas al día y dejar el viernes libre para cualquier actividad en casa que involucre a todos los miembros (cocinar un plato, ver una película o simplemente conversar), organizar programas agradables los fines de semana, sin incluir en estos días reuniones con socios, colaboradores, etc.; asumir que son los días para compartir y acompañarte de la familia, comparta tiempo de alta calidad, comuníquese con su familia durante la cena, mantenga contacto físico, sea lo más eficiente que pueda durante las horas en el trabajo y evite llevar “asuntos pendientes” o trabajo no concluido a la casa.

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Ley para para facilitar la aplicación en España de los procesos europeos monitorio y de escasa cuantía

En el BOE del Viernes 25 de Marzo aparece publicada la  Ley 4/2011, de 24 de marzo, de modificación de la Ley 1/2000, de 7 de enero, de Enjuiciamiento Civil, para facilitar la aplicación en España de los procesos europeos monitorio y de escasa cuantía

Podéis consultar el texto en la siguiente URL: http://www.boe.es/boe/dias/2011/03/25/pdfs/BOE-A-2011-5392.pdf

Su entrada en vigor es a los 20 días de su publicación, es decir el 28 de Abril.

Modifica los siguientes artículos de la LEC: 23, 31, 437, 539, 813, 815.

Añade a la LEC: Disposición Final Vigesimo Tercera y Disposición Final Vigesimo Cuarta y Disposición Final Vigesimo Quinta.

 

Asimismo, modifica el art. 35 de la Ley 53/2002, de 30 de diciembre, de Medidas Fiscales, Administrativas y del Orden Social (Tasa Judicial), añadiendo el proceso monitorio.

US Lawyers Survey

Rough economic winds battered small and midsize firm revenues during
2009—though cuts in expenses helped those firms eke out small increases in profits.
That’s according to The Survey of Law Firm Economics, a joint project of ALM Legal Intelligence and The National Law Journal. The survey is open to U.S. firms of all sizes, but the majority of those who take it have fewer than 150 lawyers. The results provide a deep look into the financial state of smaller and midsize players during fiscal year 2009.
How did those firms fare? In 2008, revenue per lawyer declined by the largest percentage in 25 years—nearly 5%. In 2009, the figure
dropped again, this time by less than 1%. Although the decrease was slight, a two-year drop in revenue-per-lawyer figures is unprecedented for firms taking this survey.
But law firms countered last year’s sluggish revenues with a far more aggressive cost-cutting campaign. Expense per lawyer declined by 5% in 2009 after dropping 2% in 2008. A 5% cut may not sound like much, but it’s the largest-ever in the expense-per-lawyer figure and the first time that expenses have fallen two years in a row. More often, a decrease in expenses one year has been followed by an even larger increase in expenses
the next.
Cost-cutting helped profits rise. Net income was up 2.7%. Before firm managers cheer, consider: 2008 saw profits fall faster than at any time since 1985. Firms have yet to make up all of that lost ground.
A few other less-than-encouraging signs emerged. Although clients, on average, paid their bills within 2.3 months, realization rates declined from 88% to 85.9% and partners wrote off 7% more time last year than in 2008. Billable hours dropped for both partners and associates.
Firms tried to make up the ground by raising rates. Hourly rates for the average equity partner are now at an all-time high among surveyed firms. Will clients let firms get away with that maneuver again? Tune in next year.

Revenue per lawyer: Size does matter

Perhaps it’s no surprise that revenue per lawyer (RPL) is highest at the largest firms surveyed. Although they may be bringing in more than their smaller counterparts, larger firms had relatively flat revenue numbers in 2009. Meanwhile, RPL grew fastest at the smallest firms surveyed (firms with two to eight lawyers). At those firms, the average RPL jumped 10% from $315,000 to $350,000.

2009 Revenue per lawyer

Firm size: 75-150 lawyers: $3478,000
Firm size: 150+ lawyers; $447,000
Firm size: 21-40 lawyers: $374,000
Firm size: 41-75 lawyers: $395,000
Firm size: 2-8 lawyers: $350,000
Firm size: 9-20 lawyers: $373000

Equity Partner

Total compensation for equity partners took a beating in last year’s survey, showing one of the sharpest-ever year-over-year declines. This year’s survey showed that equity-partner pay made a bit of a rebound, climbing from $353,000 to $358,000. Despite the increase, pay levels lag far behind the averages in 2006 and 2007. Among all partners, including equity and nonequity partners,
pay levels increased just $87 to $272,293. FY 2008 was the first time since 1985 that compensation
for all partners declined—and the figure has yet to rebound.

Rates on the rebound?
Clients may have been pressuring firms to keep their bills low, but that didn’t stop firms from raising their hourly rates. In 2009, the average hourly rate for equity partners climbed from $332 to $342. Rates were also up among two key demographics: senior partners (defined as lawyers with 25-29 years of experience) and fifth-year associates. After a decline in 2008, the senior partner average rose to an all-time high, $357 an hour. For midlevel associates, the increase was slight, just a dollar an hour to $219—but it was an increase nonetheless.

Expenses: Where does the money go?
Not surprisingly, firms spend the bulk of their money on attorney salaries and benefits—nearly two-thirds of the average expense per lawyer. In the past year, that number climbed slightly—even as firms significantly trimmed costs in other areas, particularly promotional, equipment and occupancy costs. Spending on support staff also continued to decline, with ratios of support staff to attorneys reaching a nearly quarter-century low. This pie chart shows, in percentage terms, how firms spend their dollars.
61%: Lawyers
9%: Other (Other includes malpractice insurance premiums, settlements, payments to former partners, and all other expenses not shown separately).
6%: Occuppancy
2%: Equipment
2% Promotion
1% Reference
18% Staffing